¿OBLIGADO o ALIADO?

De cara a los resultados, es evidente que la actitud o disposición de las personas hace una gran diferencia.  

¿Qué deben hacer los líderes entonces para conseguir que sus colaboradores logren mejores resultados? o ¿Cómo influir en las personas para que cambien sus actitudes y sean más proactivas y optimistas?

Por lo general, se supone que esos líderes son personas auto-motivadas que no necesitan que se les diga lo que deben hacer. 

Esto es muy conveniente y necesario, sin embargo, también puede volcarse en su contra ya que, suelen esperar que los demás se comporten de igual forma y en la práctica, como eso no sucede, terminan cuestionándose: "¿Por qué no aportan? ¿Acaso no les pagamos para que hagan bien su trabajo?".  

Es fácil caer en la creencia o mejor dicho, en la ilusión, que el salario basta para que los colaboradores brinden todo su talento, en un alto nivel de desempeño y además, que lo hagan con una sonrisa en la cara.

El Paradigma de la Obligación

"Con los recursos, las nuevas condiciones y las dificultades del mercado, están obligados a seguirnos, a hacer bien su trabajo, si para eso se les paga". Si bien, esta aseveración puede ser cierta y racionalmente correcta, la dificultad radica en que rara vez funciona de esa forma o con esa lógica. Estar obligado a hacer algo, rara vez funciona como una palanca de motivación, muy por el contrario. Aún cuando en algunas organizaciones puedan lograr con ese predicamento que las personas actúen como se les pide, en la práctica, con esa estrategia están dejando de considerar el espíritu con que hace un buen trabajo. Es un hecho demostrado que las personas brindan su verdadero talento voluntariamente y cuando se sienten consideradas, respetadas y partícipes de la visión de las alternativas para mejorar los resultados. Después de todo, ¿no son acaso el espíritu y el entusiasmo lo que más influye en nuestras actitudes, acciones y sobre todo en la energía y voluntad con que hacemos las cosas?

La Estrategia de la Motivación

  

Si bien la retribución económica establece una suerte de "obligación tácita" con el empleador, la motivación y el reconocimiento son el motor más poderoso y eficiente a la hora de movilizar a las personas para que tengan una actitud positiva y proactiva frente a los cambios. Las organizaciones no deben olvidar que la mejor forma de conseguir que sus colaboradores se transformen en "aliados", logren cambiar sus actitudes y alcancen sus objetivos; es brindándoles la motivación y el reconocimiento necesarios para tales efectos.

Aplicando el sentido común, se pueden distinguir cuatro aspectos importantes de tener presente, a la hora de buscar que los colaboradores se transformen en aliados y quieran brindar el talento que tienen:

1. Motivar y facilitar. La raíz de la palabra motivación proviene de motivo; es decir, se les debe dar motivos a las personas para actuar de una determinada manera. Enseñarles, comunicarse con ellas, una y otra vez. Demostrarles que ellos son capaces de hacerlo, apelar a sus deseos más profundos, ayudarlos a comprender por qué es bueno para ellos cambiar o actuar de tal manera, y además, que vale la pena hacerlo.

2. Reconocer el trabajo bien hecho. Es otra clave y no significa que deba ser en dinero.  En general, no hay nada más motivador para el ser humano que un oportuno y sincero reconocimiento. Si bien, un gerente estaría en lo correcto al mencionar que el salario es la recompensa por un trabajo bien hecho... lo relevante en este caso - como en muchos otros - no es tener la razón sino que conseguir las metas y los resultados que se están buscando. Reconocer además de recompensar, es un principio fundamental de la gestión o liderazgo facilitador: "El reconocimiento moviliza y genera una positiva disposición a la acción, funciona y es gratis".

3. Priorizar y mejorar la relación con los colaboradores. Sustentar el poder de influencia en  los títulos y posiciones es claudicar el liderazgo por la autoridad y tomar la ruta de la obligación. En cambio, buscar la calidad de las relaciones está en sintonía con la motivación, la autonomía y el desarrollo personal. Una persona que trabaja para un jefe frío y distante, de seguro se sentirá obligada a realizar sus labores; mientras que un colaborador que mantiene una buena relación y confía en su jefe, de seguro se sentirá motivado no solo a realizar su trabajo, sino que muy probablemente, a brindar todo su talento y no tendrá dificultades en hacer un esfuerzo extra cuando esto sea necesario.

4. Crear, mantener y cuidar una atmósfera de optimismo y de respeto mutuo; 

son fundamentales para mantener motivadas a las personas, no solo para trabajar en equipo, sino que además, para que ellos puedan ser más  efectivos en lo que hacen, y logren salvar las dificultades y exigencias que suelen surgir en ambientes de cambios y constantes desafíos.

Resumiendo

La búsqueda permanente del cumplimiento de las tareas, metas y objetivos, puede ser una mala estrategia en el largo plazo, si no está balanceada con un esfuerzo equivalente por cuidar el clima, la confianza y la calidad de las relaciones entre los miembros de ese equipo. Porque existe una relación directa e inversamente proporcional entre el nivel de confianza y el nivel de control que se hace necesario ejercer sobre las personas.  

Para reflexionar...  

• ¿Cómo están las relaciones interpersonales y la confianza entre los miembros de su equipo
• ¿Está la organización tomada o sustentada por silos o trincheras?
• ¿Es una organización aprendiente, es decir, donde los errores se miran como oportunidades de oro para mejorar o las personas temen cometer errores? 

¡NO PIERDA MÁS CLIENTES!

Las múltiples interacciones y contactos de los clientes con cualquier aspecto de su organización son los denominados "momentos de la verdad" y son claves; porque en ellos es cuando los clientes califican su experiencia con la empresa. Evalúan la calidad de servicio recibido y es lo que define las futuras decisiones de compra que esos clientes tomarán respecto de sus productos o servicios.

Otro factor muy relevante a considerar es que casi siempre, son los empleados más operativos quienes representan la voz y la cara de su empresa en esos contactos. Es decir, la percepción de calidad de servicio no está manejada por la dirección o gerencia, muy por el contrario, en general, está en las manos de las personas de menor jerarquía funcional y menores ingresos también.  Aquí cobra enorme relevancia el ambiente o clima de trabajo y por ende, la calidad y efectividad de cómo se comunican y coordinan las personas en su organización.

  

Según Peter Druker - padre de la administración moderna - "la administración trata acerca de los seres humanos, tiene mucho más que ver con la gente que con los procedimientos, técnicas y conocimientos".  Es decir, para conectar y mantenerse conectado con los clientes, primero se hace necesario comprender que ellos son "otros" seres humanos a quienes buscamos para brindarles la mejor experiencia de compra posible.

Tom Wise -  gurú de la calidad de servicio, seguidor y amigo de Peter Druker - definió siete maneras de perder clientes - tal vez alguna de ellas, le recuerde alguna experiencia personal: 

1. Ausencia de un estilo cordial de atención: Son las empresas y negocios de toda índole, donde existe un verdadero desapego con el cliente, maltrato, frialdad, desconsideración y a veces un total desinterés. Atienden como si les estuvieran haciendo un favor a sus clientes. Estos casos irradian el mensaje: ¿Por qué no va a comprar a otro lado?
2. Desinterés por identificar y resolver los problemas al cliente: En estos casos el mensaje también es claro, "no estamos interesados en resolver sus quejas o problemas, ya tenemos suficiente con los nuestros". La conducta en esta "línea de fuego" suele ser un reflejo del trato que esas mismas personas reciben de sus proveedores internos, pares o jefaturas.
3. No saben qué hacer: Se trata de personas nuevas o antiguas que son incapaces de entregar un servicio de adecuado por falta de conocimientos  o habilidades. No han recibido el entrenamiento necesario para adquirirlos y  brindar un buen servicio. Esto es una falla de gestión y liderazgo, al no colocar a las personas idóneas con las herramientas necesarias para cumplir bien su rol, en la atención de calidad hacia los clientes.
4. Sistemas al servicio de la organización, y no del cliente: En la mayoría de las empresas existen sistemas, normas y protocolos de atención, sin embargo, en muchas de ellas se usan con un sentido equivocado, son verdaderas "leyes" internas que se usan más para resguardar los intereses del empleado o de la empresa que para brindar un servicios de calidad a los clientes. Incluso, en ocasiones ni siquiera están escritas, simplemente son costumbres que han quedado arraigadas en la cultura de la organización.
5. Conductas de servicio rutinarias: Tiene que ver con no generar una comunicación sincera y cordial con los clientes, se pueden utilizar los protocolos pero no de una forma "robotizada". En esto, los niveles de educación pueden tener impacto, especialmente, cuando otorgan la posibilidad de no recurrir a trucos, chistes o exceso de confianza para "agradar al cliente". La sonrisa y la amabilidad son actitudes fundamentales que todos los clientes aprecian y agradecen, junto con una atención priorizada o que al menos, no les haga sentir como un número más.
6. Escabullirse y no hacerse cargo: Esta práctica está muy difundida en muchas organizaciones, típicamente en aquellas donde imperan la cultura de nicho o castigadora donde los errores se pagan "caro". El mensaje es algo como: "No soy de este departamento, deberá esperar al vendedor", "Eso lo ven en el departamento de servicio", "Debe realizar la devolución en el mismo local que compró" o "Usted se equivocó al no advertir...", etc.
7. El tío-vivo: Este factor está asociado a los comportamientos de personas adoradoras del mínimo esfuerzo; por ejemplo, cuando atienden un cliente, toman los datos y traspasan a otro departamento o persona, y dicen: "alguien necesita hablarle o le llama el cliente xx" sin transmitir ninguna información de la ya indicada por él. Tramitan a los clientes con el objetivo de evitarse trabajo y traspasárselo a otros. 

Resumiendo

En el fondo la existencia de estas conductas podrían indicar la ausencia de una cultura abierta y competitiva, la que se traduce en esas eficaces formas de ahuyentar clientes. En un mercado tan competitivo, no ocuparse de evitar esas situaciones se transforma en una considerable ventaja que se regala a la competencia, porque tiene dos caras: una, que la mayoría de los clientes afectados por alguna o varias de esas experiencias, no regresarán y dos, porque esos clientes, les comunicarán su mala experiencia a lo menos, a otros seis potenciales clientes, y eso puede ser de alto impacto dadas las facilidades que hoy están a la mano para difundir información en las redes sociales.

  

Para reflexionar... 

Estará de acuerdo conmigo, respecto que las personas no cambian sus malos hábitos (...y por ende las organizaciones tampoco), si primero no reconocen esos hábitos como propios. Preguntas como las siguientes, podrían ser ayuda para reflexionar al respecto:

• ¿Qué tan inmune o no, se siente respecto de estas falencias en su equipo u organización?  
• ¿Cómo podría hacer una lista de nombres (por cierto de todas las jerarquías funcionales y contrastarla con su equipo) de quienes usted ha visto en alguno de esos comportamientos? 
• ¿Qué tanto esas conductas son el reflejo de cómo esas personas son tratadas por el entorno laboral de la organización? 

LA CUENTA DE AHORRO DE LA CONFIANZA

La confianza al interior de las organizaciones es un tema que todos concuerdan es una condición clave para que los equipos puedan trabajar con efectividad en el logro de sus objetivos. Sin embargo, en la práctica al parecer poco o nada se hace para cuidarla, fomentarla o reconstruirla cuando esta se rompe.

La confianza entre personas disímiles se sostiene por medio de una hebra frágil y delgada, la cual  se constituye a partir de los hilos que se tejen a través de la mutua y efectiva disposición a escuchar al otro. En tal sentido, bastan pequeñas cosas – ni siquiera hechos muy concretos,  sino actitudes egoístas, afirmaciones hechas con liviandad, malos entendidos que no se aclaran, etc. - para que esa conexión se rompa.  Y es así como se comienza a corroer la confianza entre las personas, dando paso al temor, el aislamiento y en algunos casos, hasta la guerra de trincheras que es una enorme resistencia o muro que se levanta entre los equipos y sus miembros.

Una mirada desde la Ontología

Rafael Echeverría, en su obra La Empresa Emergente, sostiene: La confianza es el fundamento de toda relación social que no esté sustentada en la fuerza. Por ejemplo, para establecer una relación entre un carcelero y el prisionero, no hace falta la confianza, basta con aplicar la fuerza para privar al prisionero de su libertad o para evitar que este consiga recuperarla. En algunas organizaciones, no hace falta aplicar de manera formal la fuerza para que existan relaciones de trabajo forzadas y sin confianza, por ejemplo, cuando el trabajo se “vive” como una condición de subsistencia. Cuando hay confianza nos sentimos más seguros, más protegidos y menos vulnerables. Cuando no hay confianza se incrementa el temor y se convive con el miedo, y desde esa emocionalidad no hay forma que surja el talento ni la buena disposición y por lo tanto, es evidente que hay un impacto directo en los niveles de desempeño individuales y de equipo.

Generar o Restaurar la Confianza en la práctica

Stephen Covey en su libro de Los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas, hizo una ilustrativa metáfora del banco de la confianza, es decir, que es como una especie de cuenta de ahorro bancaria, donde lo que hacen los integrantes en cada nueva relación o interacción, es depositar un monto de dinero en ella, el cual se podrá incrementar constantemente, si usted demuestra en los hechos ser coherente, comprometido y confiable. O  por el contrario, será inevitable que a raíz de sus constantes incumplimientos y explicaciones, no solo malgaste “ese dinero” sino que también, le terminarán cerrando la cuenta.  La cuestión es que una vez que le ocurre eso, normalmente resultará lento y difícil – aun cuando no imposible –restaurar la confianza perdida.

Según Robbins y Finley – autores de ¿Por qué fallan los equipos?  la mejor manera de no dañar la confianza, es precisamente evitar desde un principio que esta se pierda. Y si ya es demasiado tarde para ello, entonces es mejor ser realista y comprender que la reconstrucción de la confianza, es un camino largo donde la clave de éxito es la perseverancia y la coherencia de su comportamiento hacia los demás. Porque ni siquiera un acto de heroísmo o de generosidad basta para borrar aquello que fue dicho o hecho que traicionó esa confianza.

La confianza se gana, sin embargo, es un juicio que se otorga por parte del otro; y eso solo posible de conseguir con el cumplimiento de las pequeñas y grandes cosas que usted ofrece. En esto no hay una vía expresa o fast track. Simplemente diga la verdad, sea sincero y cumpla en tiempo y forma lo que promete. O sea, tenga presente que lo único que puede hacer, es volver a realizar en forma regular y constante esos pequeños “depósitos” en su cuenta de ahorro, y así es posible que pueda lograrlo, no hay otra forma de recuperar la confianza.

Robbins y Finley propusieron nueve condiciones o conductas que los líderes y miembros de un equipo deberían cumplir previamente para poder generar confianza:   

1.       Tener objetivos claros y consistentes

2.       Ser franco, justo y dispuesto a escuchar al otro

3.       Tomar decisiones oportunamente

4.       Apoyar a todos los miembros del equipo

5.       Asumir la responsabilidad de los actos

6.       Otorgar el crédito a los miembros del equipo

7.       Ser sensible a las necesidades de los integrantes del equipo

8.       Respetar las legítimas opiniones de los demás

9.       Habilitar a los miembros del equipo para actuar

Resumiendo:

Hoy el nivel de exigencia y los constantes cambios en la vida laboral, requieren de una actitud proactiva y responsable. 

• Es básico conocer si existe confianza o desconfianza al interior del equipo, porque es lo que evidencia qué tan preparados están para encarar los desafíos a los cuales se verán enfrentados. Si bien, nada garantiza la seguridad ni elimina las contingencias, la confianza es un antídoto clave para el miedo y la parálisis. 
• La confianza es el elemento clave que alimenta el espíritu emprendedor de las personas, es la gasolina para el motor de la acción. En la práctica no hay logros o hitos importantes que se hayan alcanzado sin una gran dosis de confianza. 
• Sostenga las conversaciones que sean necesarias con los integrantes del equipo, muestre interés en escucharlos y podrá comprobar cuál es el saldo en su cuenta de ahorro de la confianza.

Para Reflexionar:

¿Cuál es el nivel de autonomía que hoy tienen los integrantes de su equipo?
¿Qué pasa cuando una persona del equipo se equivoca?
¿Con qué están comprometidos en su equipo?
¿Qué tipo de conversaciones se dan y cuáles no se dan, hoy en su equipo?