¿ESTRÉS LABORAL?... Aprenda a Prevenirlo o Manejarlo

Si alguna de sus respuestas a las siguientes preguntas respecto de su trabajo, es afirmativa, es muy probable que este artículo le brinde alguna solución; y en caso contrario, lo felicito, y de todas maneras, encontrará aquí algunas formas de prevención. Las preguntas son las siguientes:¿Ya no se levanta con el entusiasmo inicial para ir a su trabajo? ¿Tiene dificultades en su relación con su jefe o colegas? ¿Siente que está agobiado por las exigencias y la presión en el trabajo? ¿Vive constantemente preocupado, duerme mal y/o amanece cansado? ¿Siente que no tiene tiempo para descansar?

Los Orígenes del Estrés

¿Una respuesta afirmativa a todas las anteriores? Espero que no, aun cuando es probable que sí a varias de ellas. En los últimos 12 meses me ha tocado facilitar el aprendizaje a +200 personas, en diferentes competencias y para diferentes sectores de la industria. Al término de cada uno de las actividades o talleres realizados, acostumbro a entregar una hoja anónima de evaluación, para que los participantes puedan expresar su opinión y percepción de valor, respecto del aporte y aprendizaje recibido durante la actividad. Esta información por cierto, es un buen feedback para mejorar mi desempeño profesional, sin embargo, además los invito a indicar en qué otras áreas o aprendizaje de competencias quisieran participar. Y es aquí donde me he terminado de convencer que las preguntas arriba indicadas tienen una dimensión más importante de lo que imaginaba: en promedio más del 35% de los participantes, manifiestan su interés por asistir a talleres de Manejo de Estrés Laboral.

¿Qué es y cómo se manifiesta?

Hay decenas de prestigiosos autores, médicos, psicólogos, publicaciones y estudios del comportamiento humano, que muestran las relaciones y conexiones directas de cómo los estados emocionales negativos, producen enfermedades no solo psicológicas sino también "fisiológicas", orgánicas como el cáncer; indicándonos en tal sentido, cómo un gran porcentaje de las enfermedades que hoy padecemos, están relacionadas con el estrés laboral, que no siendo una enfermedad, sí es un "síntoma" de que algo no está bien en nosotros y que nos está afectando a tal nivel, que genera un desequilibrio bioquímico en nuestro organismo capaz de enfermarnos. En palabras simples: con estrés nos estamos enfermando a nosotros mismos.

Trabajar con ardor en el estómago, angustia, problemas digestivos, dolor de cabeza o cansancio crónicos, simplemente resulta muy difícil hacer cualquier tarea. Según la OIT (Organización Internacional del Trabajo) "el estrés es una condición de salud peligrosa para las economías industrializadas y en vías de desarrollo, ya que afecta la salud física y mental de los trabajadores y en consecuencia, su capacidad productiva".

 ¿Cómo manejar la situación?

De acuerdo con Trevor Powell, autor del best seller "Vivir sin Estrés", en el ámbito laboral, existen malos hábitos o comportamientos típicos que son nocivos para la salud de las personas en el mediano y largo plazo; algunos de los ejemplos más comunes son:
No respetar los horarios de las comidas, típicamente saltándose el almuerzo.

• No respetar los descansos laborales, trabajando hasta muy tarde o postergando vacaciones.
• Llevarse el trabajo para la casa o estar "conectado" 7x24 por los temas laborales.
• Beber café, alcohol y/o fumar como un medio de "relajación".

Con bastante frecuencia se encuentran estos malos hábitos erradamente disfrazados como un acto o manifestación de responsabilidad o compromiso "con el trabajo". Como una forma de combatir y modificar esos comportamientos, Powell sugiere concentrarse en el logro de 10 hábitos prácticos y simples para prevenir o reducir el estrés:

1. EXPRESAR sus sentimientos y emociones.
2. RESERVAR un tiempo adecuado para actividades sociales o de esparcimiento.
3. NO POSTERGAR las tareas importantes que debe realizar.
4. DELEGAR tareas en otros, no puede hacer TODO usted mismo.
5. APRENDER a decir NO, sin sentirse mal por ello.
6. RESPETAR las pausas regulares de trabajo (un descanso breve, la hora de almuerzo, los fines de semana y las vacaciones)
7. EVITAR las adicciones: alcohol, tabaco o medicamentos NO SON UN REFUGIO.
8. SEPARAR claramente el tiempo de trabajo y el de la vida privada.
9. No pretenda ser PERFECTO (No hay forma de serlo, pues nadie puede no equivocarse)
10. PEDIR ayuda oportunamente.

Resumiendo

Si se siente identificado con algunos de aquellos malos hábitos mencionados, revise su estado actual de salud, y para ello lo más sencillo y certero, es conversarlo con personas cercanas de su círculo privado. Como dice el dicho popular, "a veces el bosque no nos deja ver los árboles", por lo tanto, la opinión de otros - cercanos y de confianza - será más objetiva y le acercará con mayor exactitud a su realidad. El estrés laboral es una condición cada día más frecuente para una mayor cantidad de personas en las organizaciones, por lo tanto, prevenirlo es lo más económico y efectivo.

Para reflexionar...

Finalmente, creo que para este tema, bien vale la pena invitarle a una reflexión que permita revisar la situación personal de cada uno y tomar consciencia de cuales son sus actitudes y hábitos al respecto. Qué tan adecuados y alineados están, por ejemplo, respecto de una perspectiva equilibrada y básica de vida como la siguiente: "MI TRABAJO, ES SOLO UN TRABAJO, MI VIDA ES MUCHO MAS QUE ESO".

ASERTIVIDAD Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

En casi toda organización existen conflictos, dificultades relacionales y de comunicación; y el tema con esto es ¿cómo manejarlos correctamente? En mi opinión, comprender qué es la asertividad y cómo hacer uso de ella en el día a día es una parte fundamental para lograr altos niveles de efectividad en el logro de objetivos, producto de una emocionalidad organizacional sana y enfocada en el crecimiento sustentable de la organización y de las personas que trabajan en ella.

¿Qué es una Comunicación o Comportamiento Asertivo?

Tiene que ver con las habilidades sociales, y lamentablemente no son pocas las veces que se confunde y utiliza de forma errada, típicamente por ejemplo, cuando se quiere indicar que una persona es precisa para expresarse, o que suele tener la razón en lo que dice. Sin embargo, el ser asertivo no tiene que ver sólo con eso, va más allá, especialmente si lo vemos desde el punto de vista organizacional; de hecho, lo relevante tiene que ver con la “emocionalidad” con que una persona se comunica, actúa o reacciona frente a otra, sobre todo cuando la ocasión la percibe como una conexión adversa o poco grata.

El comportamiento asertivo se da cuando la conducta es equilibrada, equidistante entre una actitud agresiva y una pasiva o sumisa. En palabras simples, una persona asertiva es aquella que se comporta cuidándose de no aceptar ser agredida ni tampoco en agredir al otro.

En palabras simples, la persona asertiva es aquella que tiene la habilidad relacional para comunicarse o mantener conductas y pensamientos que le permiten sostener con aplomo sus derechos sin agredir ni aceptar ser agredido.

¿Y en la práctica cómo se consigue esto?

Si alguien en la organización se equivoca al realizar una tarea, lo más común es que se asuma alguna de estas posiciones, como por ejemplo:

·         No decir nada y así evitar el conflicto con el otro (Pasivo)

·         Enrostrar la torpeza y advertir de las consecuencias de ella (Agresivo), o

·         Solicitar que lo haga correctamente (Asertivo)

Claramente las dos primeras aparecen como actitudes que no conducen a nada bueno, y sin embargo, es increíble comprobar la cantidad de veces que en la práctica se reacciona así. La primera, por lo general suele ocurrir a raíz de un sustrato de temor, de ser mal interpretado o dañar la relación con el otro; típicamente es lo que ocurre cuando la persona no se atreve a dar un no como respuesta. La segunda probablemente se moviliza por la tentación de usar el poder o autoridad para ocultar algún grado de inseguridad, y desde ahí, buscar imponer las ideas. En todo caso, son múltiples las causas para tener cualquiera de estas dos actitudes, lo importante es entender que casi todas ellas pueden ser modificables para acercarse a una actitud asertiva como la última.

Finalmente, hay un primer paso clave para conseguir un nuevo comportamiento asertivo, y es comenzar los cambios por nosotros.
  "Si quieres ser respetado por los demás, debes respetarte a ti mismo, sólo el propio respeto que tengas por ti, será lo que inspire a los otros a respetarte".  - Fedor Dostievski

Sentirnos capaces y conformes con nosotros mismos es fundamental para construir relaciones fructíferas y duraderas. Como una ayuda podemos tomar las conclusiones de John Maxwell, quién concluyó que para desarrollar la asertividad necesitamos comportarnos de una manera diferente, y para ello, sugirió examinar cinco áreas con útiles preguntas,  y comprobar si realmente tenemos un comportamiento asertivo:

1.      ACTITUD: ¿Estoy preparado para construir relaciones efectivas?

2.      CONEXIÓN: ¿Estoy dispuesto a focalizarme en el otro?

3.      CONFIANZA: ¿Haré de la confianza mutua un valor inalterable?

4.      DEDICACIÓN:¿Cuánto de mi tiempo invertiré para lograr esta habilidad?

5.      SINERGIA: De verdad ¿busco una victoria personal o un beneficio recíproco?

Resumiendo:

Crear y fomentar una cultura donde se promueva el uso de la comunicación o comportamiento asertivo, potenciará el logro de objetivos en casi cualquier organización, ¿qué duda cabe de ello? Existen muchas técnicas y formas de movilizar e influir en las personas hacia las conductas asertivas, pero la fundamental, radica en querer construir con el otro una relación franca y honesta; fundada en el respeto y la confianza mutua. Ser asertivo no significa ser preciso ni tener la razón, significa ser capaz de expresar con convicción las ideas y pensamientos, entendiendo y aceptando la legitimidad de que el otro también puede hacer lo mismo.

Para Reflexionar:

¿Hoy en su equipo, los conflictos se ven más bien como un problema o como una oportunidad?

¿Qué tanto se fomenta la comunicación o comportamiento asertivo en su organización?

¿La calificaría más bien como una organización aprendiente o exigente?

CONSTRUIR Y FORTALECER EQUIPOS EFECTIVOS

Los Equipos son Redes de Conversaciones

Los equipos de trabajo al igual que la organización misma, se sustentan y constituyen como redes de conversaciones, pues casi todo su quehacer se realiza por medio de conversaciones o "actos del habla" entre las personas que trabajan en ella.

Es a través de las conversaciones que es posible (o no) escuchar a los clientes, definir desafíos y abrir oportunidades; como también establecer compromisos para lograr objetivos, coordinar acciones, desarrollar prácticas de aprendizaje, de innovación y de mejoramiento continuo. Todo esto sólo ocurre a través de conversaciones porque además, son el medio que crea y mantiene las relaciones fundadas en la confianza y el compromiso emocional.

Haga el ejercicio mental de revisar cualquier día cotidiano y podrá comprobar que este se constituyó esencialmente de una infinidad de conversaciones en las que se gestionaron: compromisos, resoluciones de conflictos, ofertas, promesas, negociaciones, etc. Gran parte de los problemas de efectividad (cumplimiento de metas) y calidad de servicio tienen directa relación con el tipo y estilo de conversaciones que se dan o no, al interior de los equipos de trabajo, pues de ellas depende que se abran o cierren posibilidades.

 Tipos de Conversaciones

 

Desde sus albores, los seres humanos hemos debido desarrollar un sistema que nos permitiera coordinar nuestras acciones para alcanzar objetivos, y ese sistema o herramienta de coordinación es el lenguaje y las conversaciones con otros.

Hasta hoy - con algo más de complejidad y sofisticación tecnológica - las conversaciones nos siguen acompañando en nuestra vida personal y organizacional, determinando nuestro grado de efectividad y de bienestar en ella.

Carlos Sandoval, en su libro "Crear Valor con las Personas" definió los tres tipos de conversaciones básicas para relacionarnos y coordinarnos con los demás, identificándolas como las conversaciones de:

• Contexto: Aquellas cuyo objetivo principal es generar un sentido compartido dentro del equipo u organización, y así orientar las acciones, predisponer emocionalmente y movilizar a las personas con la tarea.                                        
• Compromiso: Todas aquellas que permiten coordinar acciones futuras para alcanzar los objetivos, establecer acuerdos y promesas; son las que sustentan el cumplimiento de la calidad y oportunidad de las ofertas de valor entregadas a los clientes internos y externos.
• Posibilidades: Son aquellas que permiten innovar, aprender, mejorar y rediseñar la forma de trabajar al interior del equipo para alcanzar o superar los resultados buscados.

Desde esta perspectiva las oportunidades de mejorar la efectividad, la calidad de los servicios y clima laboral, dependen de la capacidad de concentrar los esfuerzos de liderazgo, en verificar, fomentar y cuidar que las formas de dialogar y de relacionarse se den libres, sin miedos y de la forma más abierta y respetuosa posible. De hecho, sostengo que es crucial hacerlo pues de ellas dependen diariamente, la capacidad de afrontar conflictos, generar compromisos, negociar acuerdos, dar reconocimientos o construir confianza.

Resumiendo

Recuerde que cada día es clave fomentar conversaciones  entre todos sus colaboradorees para influir, movilizar y desarrollar con fluidez a todo el equipo de trabajo: las de contexto,  le ayudarán a generar un sentido compartido y un entorno de confianza, las de compromiso a coordinarse con efectividad y las de posibilidades le permitirán rediseñar el equipo y abrirse a nuevas opciones, hacerse cargo de las oportunidades futuras. O sea, la efectividad, el bienestar personal, la capacidad de acción y la autoestima del equipo, se juegan las competencias conversacioonales o de relacionamiento de cada uno de sus miembros.

Para reflexionar...

¿Qué tan efectivo están siendo su equipo de trabajo?
¿Qué impacto está teniendo esto en el logro de sus objetivos de largo plazo?

¿Cómo están resolviendo las diferencias o conflictos?

¿Qué tipo de conversaciones hoy no se están dando al interior del equipo?

PRIMERO ROMPA LAS REGLAS

¿Qué diferencia hay entre los gerentes que lideran a sus equipos hacia altos niveles de desempeño, respecto de aquellos que se quedan en la planificación y el control de cumplimiento de metas?

Marcus Bucking y Curt Coffman en su libro "Primero, rompa las reglas" - nos entregan algunas pautas concretas para esa interrogante, a partir de los resultados obtenidos en las encuestas realizadas por Gallup, durante más de 20 años a unos 80.000 gerentes en más de 400 diferentes corporaciones a nivel mundial; buscando los patrones de éxito y las características que los destacaban en desempeño y desarrollo organizacional.

Para ello, primero se determinó el nivel de desempeño en 2.500 unidades de negocio en términos de productividad, rentabilidad, retención de empleados y satisfacción de clientes. Luego, aplicaron esta encuesta a 105.000 empleados de esas unidades. Concluyeron que la fortaleza de liderazgo en un lugar de trabajo, puede ser determinada mediante las siguientes 12 preguntas:

1. ¿Se qué se espera de mi en el trabajo?
2. ¿Cuento con las herramientas y equipos necesarios para hacer mi labor correctamente?
3. En el trabajo ¿tengo la oportunidad de hacer diariamente lo que mejor hago yo?
4. En los últimos siete días, ¿he recibido reconocimiento por hacer bien mi trabajo?
5. Mi supervisor o algún compañero de trabajo ¿se interesan en mi como persona?
6. ¿Estimula alguien mi desarrollo en mi lugar de trabajo?
7. ¿Mis opiniones son tomadas en cuenta?
8. La misión de la empresa ¿me hace sentir que mi trabajo es importante?
9. Mis compañeros de trabajo ¿están comprometidos a hacer un trabajo de calidad?
10. ¿Tengo algún mejor amigo en la empresa?
11. En los últimos 6 meses ¿alguien ha conversado conmigo sobre mi progreso?
12. En este último año ¿he tenido la oportunidad de aprender y crecer en mi trabajo?

 Algunas conclusiones destacables 

• El 100% de los empleados que respondieron afirmativamente a las 12 preguntas, trabajaban en las unidades de negocio con los mejores índices de desempeño.
• El jefe directo juega un papel clave en la creación y mantención del ambiente laboral positivo (más que el salario, los beneficios o el carisma del CEO).
• Los empleados dejan a los gerentes, no a las empresas.
• Diez de las 12 preguntas reflejaron tener una relación directa con la productividad de la empresa.
• Las primeras 6 preguntas son la de mayor impacto en los resultados de la empresa. Irónicamente, en la actualidad el foco de la mayoría de las organizaciones está puesto en las 6 últimas, sin haber cubierto las necesidades básicas de las seis primeras. 

La nueva sabiduría

Para Bucking y Coffman la encuesta buscó entender la relación entre satisfacción del empleado y el nivel de desempeño organizacional y a raíz de ello concluyeron: "Los mejores gerentes tienen poco en común, son distintos en género, raza, edades, estilos de liderazgo, objetivos, etc. Lo que si comparten es su rechazo al statu-quo o gestión convencional".

La nueva sabiduría se basa en el hecho que las personas no cambian mucho, por ello, manifiestan que no habría que perder el tiempo sacando de ellas lo que no tienen, es mejor dedicarlo a aprovechar al máximo lo que sí traen... y eso, ya es bastante decir. Esto explica, que estos grandes gerentes hoy se identifiquen con las siguientes 4 estrategias básicas: 

1. Seleccionan a su gente por los talentos que ya poseen y no tanto por sus habilidades.
2. Establecen expectativas, definiendo los resultados correctos y dejando que las personas decidan como lograrlos.
3. Los motivan enfocándose en sus fortalezas, más que en sus áreas de mejora.
4. Ayudan a las personas a encontrar su posición correcta en la organización, donde ellas puedan brindar lo mejor de sí. 

Un gran gerente sería aquel que lidera a su gente, de tal manera que sus colaboradores conviertan voluntariamente su talento en alto desempeño. Y cuando se refieren a gerentes, se refieren principalmente a los de primera línea (gerentes, jefes y supervisores) que son los verdaderos agentes de cambio, capaces de hacer triunfar o fracasar un equipo; son los que pueden encantar o espantar a las personas talentosas dentro de la organización; los altos ejecutivos, por lo general suelen no estar tan al tanto de lo que realmente ocurre en los niveles más operativos de la misma.

Resumiendo

Esta mirada apreciativa me hace mucho sentido, porque entendiendo que las personas no tienen un tiempo ni potencial ilimitado, así es preferible y conveniente aplicar una estrategia clave para desarrollar y potenciar el talento que hay en cada uno de ellos, focalizándose en sus fortalezas, por lo tanto, detectarlas y conocerlas no solo es una tarea ineludible para esos líderes, sino que además, deben crear las condiciones para que ellas sean utilizadas y desarrolladas al máximo.

Para reflexionar...

¿Qué tanto de su talento están entregando hoy las personas en su equipo?

¿Trabajan en posiciones donde destacan sus fortalezas más que sus debilidades?
¿Está preparada su "primera línea" para hacerse cargo de las 12 respuestas que sus equipos podrían entregar?