TERMINA CON EL “SI, PERO...”

“Se cuenta de un personaje de apariencia formal, que se distinguía por su particular forma de responder cada vez que le daban una instrucción, le proponían una idea o incluso una simple sugerencia; su respuesta algo arrogante siempre era ¡SI, PERO...!  Quienes lo conocieron dicen que era de regular desempeño y como jefe, más bien malo”.

Es muy probable que este personaje no le sea desconocido. Esta actitud o comportamiento podría ser el hábito de su propio jefe, de algún colega, de un colaborador o incluso... ¡tal vez, podría ser el de usted mismo!

Para todos la vida laboral transcurre y se sustenta en una constante marea de conversaciones e interacción con otros, y en ese espacio, es muy común toparse con personas que no escuchan al otro, que no se interesan en lo que dice o piensa. Más bien buscan sobresalir, y sin embargo, consiguen el efecto contrario poniendo barreras que dificultan el entendimiento y la comunicación con los demás.

Algunos se justifican diciendo, "¿quién dijo Si, pero..., Yo, no?  Está claro que uno de las principales enemigos de la comunicación es precisamente eso: “escuchar más para responder y sustentar que se tiene la razón que para comprender lo que nos quieren decir”. Falta algo básico que es mostrar una actitud sincera de apertura, de querer entender antes de contestar.

Hay situaciones típicas como: una persona intentando resolver una negociación respondiendo "Si, pero fíjese que...", o peor aun, vendedores que lanzan un "Si, pero..." cada vez que su cliente les cuestiona el precio, el servicio o el plazo de entrega.  Incluso, no faltan aquellos que responden "Si jefe, pero no se olvide que..." frente a cada comentario que reciben de su superior. 

Posibles explicaciones o paradigmas a cuestionarse:

A veces nuestro ego nos hace percibir lo dicho por otro como algo personal, sin comprender que son simplemente opiniones basamos en información y experiencias diferentes. 

Inseguridad o temor a quedar como inepto o poco confiable para resolver las situaciones, cuando en realidad ya está demostrado que la colaboración, la complementariedad y la sinergía son notables fuentes de efectividad e innovación.

Pensar que nuestra opinión es "la" verdad revelada, sin apreciar que la mirada o la perspectiva del otro, puede llegar a sorprendernos y además, mejorar la nuestra. “La” verdad, es algo que ontológicamente tampoco sería posible porque todos vemos e interpretamos el mundo no como “es”, sino como somos.

Algunas opciones para deshacernos de los "peros":

Primero que nada, tomar conciencia que el pero divide la declaración que hacemos en dos partes – la de antes y la de después del pero. Una vez dicho el “pero”, este de inmediato anula el efecto que tenía la primera parte. Al escuchar "estoy de acuerdo, pero pienso que..."  No solo niega el "estoy de acuerdo", además, introduce sin decirlo, la instrucción: “¡Mejor porqué piensas como yo!". 

No suponga, mejor indague. Cuando escuche algo con lo que piensa no estar de acuerdo, antes de responder, tómese un momento, reflexione y pregunte;  verifique si está entendiendo correctamente lo que la otra persona piensa y quiere decirle o por qué dice lo que dice o cuestiona lo que cuestiona. Si alguien dice "Hoy tenemos que dar prioridad al informe...", en lugar de responder sin pensar "Si, pero, mejor hagámoslo mañana...", respondamos "Entiendo, y específicamente, ¿Por qué la prioridad para hoy?". Este simple acto de indagación, le abrirá el camino a conversaciones más productivas. 

Reemplace el “pero”.   Tenga presente antes de decir "pero", si acaso usted quiere negar la intención de la primera parte de la oración que ya dijo; si no quiere eso, entonces simplemente reemplace el pero conectando ambas partes con un “y”; por ejemplo: “estoy de acuerdo, y también pienso que…” Con este simple mecanismo es posible completar una frase asertiva y con sentido positivo, que induce a abrir la conversación y no a crear una confrontación.

Conviértalo en un hábito. Al comienzo, puede sonarle diferente y (¡no dije pero!) en la medida que lo practique se transformará en un nuevo y efectivo hábito.  Recuerde, años dedicados al uso del "pero" no se cambian de un día para otro, requiere de perseverancia y bastante práctica.

Resumiendo

Algo que ayuda muchísimo a la consolidación y anclaje de nuevos hábitos, es hacer público sus intenciones y prácticas, y nadie mejor que su entorno para ayudarlo a "escucharse" cuando se le salga "pero" en sus conversaciones. Déjele saber a su equipo que quiere aprender a escuchar más y también, a reemplazar los pero por un y. 

Lo mejor de todo esto, es que podría convertir su aprendizaje en una práctica contagiosa para todos ellos también y de paso, mejorar la convivencia y la comunicación de su entorno. 

Reflexionando

• ¿Qué piensa de la actitud de apertura y sincera intención de escucha al otro, en su equipo?
• ¿Qué importancia le otorgan a una práctica como esta?
• ¿Cuánto podría mejorar la comunicación en el equipo, si terminan con el Si, pero..?

  

¿OBLIGADO o ALIADO?

De cara a los resultados, es evidente que la actitud o disposición de las personas hace una gran diferencia.  

¿Qué deben hacer los líderes entonces para conseguir que sus colaboradores logren mejores resultados? o ¿Cómo influir en las personas para que cambien sus actitudes y sean más proactivas y optimistas?

Por lo general, se supone que esos líderes son personas auto-motivadas que no necesitan que se les diga lo que deben hacer. 

Esto es muy conveniente y necesario, sin embargo, también puede volcarse en su contra ya que, suelen esperar que los demás se comporten de igual forma y en la práctica, como eso no sucede, terminan cuestionándose: "¿Por qué no aportan? ¿Acaso no les pagamos para que hagan bien su trabajo?".  

Es fácil caer en la creencia o mejor dicho, en la ilusión, que el salario basta para que los colaboradores brinden todo su talento, en un alto nivel de desempeño y además, que lo hagan con una sonrisa en la cara.

El Paradigma de la Obligación

"Con los recursos, las nuevas condiciones y las dificultades del mercado, están obligados a seguirnos, a hacer bien su trabajo, si para eso se les paga". Si bien, esta aseveración puede ser cierta y racionalmente correcta, la dificultad radica en que rara vez funciona de esa forma o con esa lógica. Estar obligado a hacer algo, rara vez funciona como una palanca de motivación, muy por el contrario. Aún cuando en algunas organizaciones puedan lograr con ese predicamento que las personas actúen como se les pide, en la práctica, con esa estrategia están dejando de considerar el espíritu con que hace un buen trabajo. Es un hecho demostrado que las personas brindan su verdadero talento voluntariamente y cuando se sienten consideradas, respetadas y partícipes de la visión de las alternativas para mejorar los resultados. Después de todo, ¿no son acaso el espíritu y el entusiasmo lo que más influye en nuestras actitudes, acciones y sobre todo en la energía y voluntad con que hacemos las cosas?

La Estrategia de la Motivación

  

Si bien la retribución económica establece una suerte de "obligación tácita" con el empleador, la motivación y el reconocimiento son el motor más poderoso y eficiente a la hora de movilizar a las personas para que tengan una actitud positiva y proactiva frente a los cambios. Las organizaciones no deben olvidar que la mejor forma de conseguir que sus colaboradores se transformen en "aliados", logren cambiar sus actitudes y alcancen sus objetivos; es brindándoles la motivación y el reconocimiento necesarios para tales efectos.

Aplicando el sentido común, se pueden distinguir cuatro aspectos importantes de tener presente, a la hora de buscar que los colaboradores se transformen en aliados y quieran brindar el talento que tienen:

1. Motivar y facilitar. La raíz de la palabra motivación proviene de motivo; es decir, se les debe dar motivos a las personas para actuar de una determinada manera. Enseñarles, comunicarse con ellas, una y otra vez. Demostrarles que ellos son capaces de hacerlo, apelar a sus deseos más profundos, ayudarlos a comprender por qué es bueno para ellos cambiar o actuar de tal manera, y además, que vale la pena hacerlo.

2. Reconocer el trabajo bien hecho. Es otra clave y no significa que deba ser en dinero.  En general, no hay nada más motivador para el ser humano que un oportuno y sincero reconocimiento. Si bien, un gerente estaría en lo correcto al mencionar que el salario es la recompensa por un trabajo bien hecho... lo relevante en este caso - como en muchos otros - no es tener la razón sino que conseguir las metas y los resultados que se están buscando. Reconocer además de recompensar, es un principio fundamental de la gestión o liderazgo facilitador: "El reconocimiento moviliza y genera una positiva disposición a la acción, funciona y es gratis".

3. Priorizar y mejorar la relación con los colaboradores. Sustentar el poder de influencia en  los títulos y posiciones es claudicar el liderazgo por la autoridad y tomar la ruta de la obligación. En cambio, buscar la calidad de las relaciones está en sintonía con la motivación, la autonomía y el desarrollo personal. Una persona que trabaja para un jefe frío y distante, de seguro se sentirá obligada a realizar sus labores; mientras que un colaborador que mantiene una buena relación y confía en su jefe, de seguro se sentirá motivado no solo a realizar su trabajo, sino que muy probablemente, a brindar todo su talento y no tendrá dificultades en hacer un esfuerzo extra cuando esto sea necesario.

4. Crear, mantener y cuidar una atmósfera de optimismo y de respeto mutuo; 

son fundamentales para mantener motivadas a las personas, no solo para trabajar en equipo, sino que además, para que ellos puedan ser más  efectivos en lo que hacen, y logren salvar las dificultades y exigencias que suelen surgir en ambientes de cambios y constantes desafíos.

Resumiendo

La búsqueda permanente del cumplimiento de las tareas, metas y objetivos, puede ser una mala estrategia en el largo plazo, si no está balanceada con un esfuerzo equivalente por cuidar el clima, la confianza y la calidad de las relaciones entre los miembros de ese equipo. Porque existe una relación directa e inversamente proporcional entre el nivel de confianza y el nivel de control que se hace necesario ejercer sobre las personas.  

Para reflexionar...  

• ¿Cómo están las relaciones interpersonales y la confianza entre los miembros de su equipo
• ¿Está la organización tomada o sustentada por silos o trincheras?
• ¿Es una organización aprendiente, es decir, donde los errores se miran como oportunidades de oro para mejorar o las personas temen cometer errores?